从九十年代初，中国所谓的CMIS专家们就开始捣鼓企业辅助管理信息化。这中间产生了不少概念，从MIS，MRP到ERP，在概念堆积的同时，也就形成了很多约定俗成的商务套路，那就是任何一个大的系统的选择，都有一个所谓的一把手工程概念。就这个概念，本文来尝试做一个解剖。在这个文章中，我们应该分为两个不同的群体。一个是服务接收方我们叫甲方，一个是服务提供方我们叫乙方。
一、企业管理信息化初期，空手套白狼
在上世纪90年代初，乙方在没有产品和案例，要建立所谓的灯塔工程的时候，都要找一个像样的所谓典型项目。如果客户要试用产品或者甲方想看看过往的经验的时候，乙方的商务人士都会展示PPT（塑料版本），然后一个劲的说这是一把手工程。对于当初推动中国信息化第一步的这些人，我们无可厚非，总得有一些人尝鲜。尽管那些案例都是失败了，但是在改变人们思维方面，还是做了不少的贡献。
由于财务有相关的国家标准，在记账这个部分相对业务比较完善，财政部出文要求财务软件都要省部级以上的机构认可的财务软件才能走向市场应该是这个时代信息化flutter的一个贡献。当初能拿到省级ZF批文的当然就成就了今天所谓的大的软件企业。我们一定要记住，这是一个管理有标准的产品，基本上记账这个部分可以复制就可以。市场规模起来以后，想进入就难了，王文京以前财政部工作的背景应该是帮忙不少。
二、企业管理信息化绝不是什么一把手工程
一把手工程，是乙方喊出来的口号！①商务只针对一把手来操作，不用面对具体的技术以及业务人员；②国有企业是一把手说了算，于是顺利成章。③国有企业战略上的事务基本不用思考，也还有时间来做这种事务性的工作，比如具体的流程是否合理，某个管理是否需要改善。
可是作为民企的甲方，①钱是你自己的钱；②管理的现状是你自己管理的结果；③信息化光环的外衣不可能给你带来任何好处，比如升职或者活得ZF什么奖励。甲方上一个系统的目的，就是借用一个工具来处理事务性的工作，谈不上战略，连基本的战术都算不上大的战术，为啥还来说是一把手工程？
三、企业管理信息化不要推上神坛而要走向具体业务
一个又一个巨单，十多亿的信息化单子，在鼓手们的吹嘘以后，让人感觉到一个现代化的企业就要诞生。可是后来的事实一再证明，花了巨资的企业，信息化不仅没有做好，反而是管理更不如以前。有的企业因为投入巨资，耗费了过得的资金反而走向破产。
企业信息化是具体事务的信息化，而不是战略的信息化，长远的规划一定要切合企业的实际。比如上个世纪九十年代如果我们提出要实现B/S架构而产品来实现企业具体业务管理信息化，那开发成本以及维护成本算得上奢侈品了；软件开发平台以及现在通信工具的发展早就把当初规划的高大上的东西（当然是花了很多真金白银做的东西）淘汰好远。
企业信息化应该也具体的业务，相对来说是一个闭环的业务开始。相对于所谓的大而全做不好的所谓ERP而言，财务，人事，以及供应链应该是很容易实现的。在这些基础之上做一个数据的整合（只有有IT部门）应该不是什么难事。很多企业现在一说又是ESB，大数据这些概念，如果你是企业老板，还是省这点，可能这些概念过两年又是鸡骨头。
四、上帝的归上帝吧
企业要讲战略，那更多的是市场以及新产品开发。作为垄断央企来说，他们不愁市场，也不愁产品（这个他们花钱就可以买到）。但是作为创新主体的民营企业来说，企业面对更多的市场压力以及新产品flutter的开发，哪里还有那么多一把手去关注所谓的企业管理信息化？这种日常管理绝不可能是一把手来操刀的，管理流程的优化，管理模式的变更可能涉及总经理办公会上讨论，但是具体业务执行层面绝不是一把手来操作的。
至于具体业务平台的选择应考虑的是：企业管理内容，管理模式，管理流程以及决策支持都要发生变化，你所选择的系统能支持季候的这种变化，或者用户自己能调整就可以了。这个系统紧紧是你的一个业务部门的工具，具体说到优化业务管理都有点过了，而是你的业务模式在不断摸索过程中，需要系统来支撑的。
不要神化一把手了，让上帝的事情上帝去管吧。那些商务人士也不要再拿一把手工程区害客户了，毕竟钱赚得都不容易，特别是民营企业。
