业务流程再造（Business Process Re-engineering，BPR）是一种诞生于1990年的战略管理工具。BPR注重分析、设计企业内的工作流程和业务流程，帮助企业重新思考该怎么工作，以便提高客户服务，削减运营成本。 在介绍业务流程再造理念和如何应用到RPA领域之前，我们首先了解一下更能落实到执行层面的两个方法，即“精益流程”和“六西格玛”。 6.6.1 精益流程和六西格玛 精益流程或者精益思维最早诞生于20世纪70年代的日本丰田，后来在80年代演变成“及时生产”（Just In Time），90年代演变为“精益制造”（Lean Manufacturing），也是后来业务流程再造理论的源头。简而言之，精益流程的核心就是用最少的工作，为企业创造最大的价值。精益流程生产过程中的要素组成如图6-6所示。
图6-6 精益流程生产过程中的要素组成 六西格玛（Six Sigma）最早由摩托罗拉任职的工程师在1986年提出，而后从20世纪90年代开始被通用电器（GE）从一种全面质量管理方法演变成一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术。 当这两种理论被结合起来使用的时候，就变成了“精益六西格玛”（L6S）。精益六西格玛是一种持续的业务改进方法，兼顾质量和速度，其中包含一系列方法和工具。当精益六西格玛的理论和RPA的实施方法结合在一起时，又能碰撞出很多火花，如在流程分析和设计阶段。 ·L6S中的价值流映射（Value Stream Mapping）方法不仅可以帮助RPA评估人员通过分析子流程的数量异常找出正确的业务流程，还可以找到一些高效的业务解决方案。 ·在收集业务流程自动化需求的时候，我们可以采用类似于L6S中的质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD）方法，将一个业务需求转换为多个并行的技术需求。 ·在选取候选的自动化流程时，我们可以使用L6S中的约束分析理论（Theory of Constraints，TOC），通过发现流程中的瓶颈环节来确定业务价值链中合理的候选自动化流程。 ·通过L6S中正确的采样方法（Sampling Method），可获取候选自动化流程的详细样本信息，并对自动化解决方案的预期进行更准确的预测。 ·通过L6S控制图（Control Chart）和箱线图（Box Plot），可以更好地描述业务量的波动情况、可能的变化因子以及有哪些常见或偶然的因素会影响整个业务流程的最终交付。 ·通过L6S中的失效模式与影响分析（Failure Mode Effect Analysis，FMEA）方法，可以提高业务流程的健壮性，制定合理的解决方案来解决可能发生的问题，从而使整个流程更适合于自动化的实现。 ·在目标流程的设计中，我们可以采用精益流程体系中的流管理（Flow Management）方法，特别是端到端的跨角色、跨时序的长流程。对于任务的处理时间和处理节拍（每个处理环节完工后的时间间隔），我们可以采用类似于制造领域的4M分析方法进行编排。 综上所述，我们可以把传统生产制造领域的一些精益六西格玛的分析方法和工具迁移到办公室业务流程自动化中。但在应用过程中我们需要灵活使用，而不能生搬硬套。虽然尚没有专家整理出一套精益六西格玛在RPA领域分析的详细方法，但至少提供了一些分析思路和手段。我们也期待未来更多的有精益生产经验的专家能够进入RPA领域。 6.6.2 业务流程再造 接下来，我们再看看业务流程再造理论与RPA实施方法之间的联系和区别。 第一，在业务流程再造概念产生之初，信息科技（IT）是主要的解决方案。各个企业的领导者都在思考着如何利用IT技术来支持现有企业业务能力，提高企业效率，构建新的运营模式，以及与其他企业之间合作。传统的IT实现方法主要包括BPM（业务流程管理工具）、ERP（企业资源管理）系统和CRM（客户关系管理）系统等。而如今RPA技术可以将更细的流程步骤转换成自动化处理，这无疑为传统的业务流程再造工程添加了新的技术落实手段。 第二，业务流程再造理论对于流程的梳理和分析方法与RPA流程梳理和分析方法几乎是一致的。只是分析流程深度不一样，最终实现的技术手段上也不同。分析方法的一致性指的是前期都需要对业务流程进行调研和信息获取，需要找到流程中的痛点，在梳理现状流程（As-is）后，再基于优化目标来定义目标流程（To-be）。分析流程的深度不一样指的是传统的业务流程再造中的流程深度只需要到任务级（L4）或者步骤级（L5），不需要细化到动作级别，而RPA中的流程深度需要到动作级别。最终实现的技术手段不一样指的是传统的业务流程再造工程中最后总是通过数据整合、主数据管理、ERP系统或BPM软件来实现流程的串接，而RPA项目最终以更敏捷、更零散的技术手段来实现。 当我们采用业务流程再造这种宏观视角来分析RPA流程时，其主要关注点是站在全企业的战略层面，即当流程涉及跨组织、跨部门协作时，如何来达成业务目标。所以，业务流程再造是一种“自顶向下”（Top-down）的方法。而RPA的分析方法本质上是一种“自底向上”（Bottom-up）的方法。这两种方法结合在一起应用且保持关联和一致性的载体就是“流程模型”（Process Model）。 流程模型是对具体业务流程或流程实例的总结和抽象。同时，流程模型具有可讨论性，可以让参与方讨论后达成共识。当流程需要被调整时，企业也可以以流程模型为基础进行调整，体现出流程模型的生命力、灵活性和扩展性。 通过自动化再造以后的业务流程，可以打通跨部门甚至是跨企业之间的壁垒，并且串接了前台和后台的业务流程，形成人机协作运营流程。接下来，举例介绍如何利用由RPA和AI技术组成的数字化劳动力来实现前台和后台的业务流程再造，如图6-7所示。在前台业务中，前台机器人可以直接用来处理中、低复杂度的客户查询。客服的辅助机器人可以帮助客服人员解决高复杂度的客服查询。前台机器人可以与后台机器人相互集成，便于根据客户查询提取/输入相关信息。在后台业务中，RPA机器人和认知机器人混用，分别执行基于业务处理和基于知识分析类型的业务流程。前台和后台机器人的工作可以由智能的工作流平台进行编排，以实现最佳的运行计划，满足业务流程的连续性和端到端的数据分析。
图6-7 再造后的前台和后台的自动化业务流程示例
