大家好，我是一个渴望成就一番事业，实现梦想的普通人，在这些博客里我会记录我读书的一些心得体会，通过这个阅读（输入）、思考总结（输出）过程提升自己的表达、总结能力。
作者在第一章为读者介绍了现代软件产品团队里的关键角色及其职责。 1.产品经理： ①评估产品机会–判断反馈信息是否值得采纳，确定有价值且符合公司发展要求的产品机会。 ②定义要开发的产品–探索产品的解决方案。 2.用户体验设计师（关键角色–交互设计师）： 负责深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。 3.项目管理人员： 负责制定计划和跟中进度。 4.开发团队： 负责开发产品。 5.运维团队： 负责保证服务正常运行。 6.产品营销人员： 负责对外发布信息、宣传产品。
产品经理的工作室用细节上定义开发团队开发什么产品，是从0-1的过程，营销人员的工作室对外宣传产品，是从1-100的过程。
优秀的项目经理需要具备的七个特点： 1.工作紧迫感 2.善于捕捉问题 3.思路清晰 4.用数据说话 5.果断 6.判断力 7.态度
用户体验设计包括哪些角色、分工： 用户研究、交互设计、视觉设计、原型制作。
产品经理负责定义产品方案，开发团队负责开发和实现可行的产品。如果成功的产品是真实用户需求与现阶段可行性方案的结合，那么产品经理和开发团队间合作的总要行就不言而喻了。那么怎样形成良好的合作关系呢–双方承认彼此平等。 另外，作者阐述了开发人员帮助产品经理完善产品定义的三种方式： 1.让开发人员直接面对用户或顾客，体会用户的困惑和疑虑。譬如，可以邀请一名开发人员参加产品原型测试。 2.向开发人员了解最新技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里。 3.让开发人员在定义产品初期阶段参与评估设计，协助策划方案。 同样，产品经理也应该配合开发人员的工作，方式如下： 1.产品经理只定义满足基本要求的产品。定义功能不能再削减的产品。 2.一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计。 3.在产品开发阶段出现问题是，产品经理应该迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。
可以从以下维度去寻找出色的产品经理： 1.个人素质和态度 2.对产品的热情 3.用户立场 4.智力 5.职业操守 6.为人正直 7.信心 8.态度 9.技能 10.运用技术的能力 11.注意力 12.时间管理 13.沟通技能 14.商业技能
产品总监的关键职责有两方面：一、组建优秀的产品经理团队；二、规划公司的全局产品战略，对产品组合负责。 一、建设产品管理团队 产品管理团队非常重要，不称职的产品经理浪费开发时间、怠慢用户、辜负客户的信任。如果发现手下的产品经理总是无法胜任工作，就要立刻采取行动，要记住，有些人永远都不可能成为称职的产品经理。对于新的产品经理，要经过三个月融入目标用户和客户群体，学习相关的技术，了解市场和竞争局势，才能开始管理产品。这三个月不包括对产品经理的技能和职责的培训时间。 一旦找到有潜力、称职的人选，就应该放手让他们工作，尽力发挥其潜力。当然，一定的监督和帮助还是有必要的。 二、规划公司的产品战略 产品总监负责管理公司的系列产品，决定公司经营什么产品，仔细评审每款产品的产品战略和研发流程。
永远不要告诉别人怎么做。告诉别人做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜 –乔治·史密斯·巴顿 作为产品经要给值得信任的团队成员留足空间，他们才会更有可能打造出用户喜爱的产品。
产品经理的职责就是想出好的解决方案并将它实现，这需要经验、技巧、实践，也需要我们的好点子，但如果仅仅靠产品经理自己，就会严重限制创意的发挥，所以我们需要找公司里最聪明的人合作，他们可能就隐藏在开发部门、销售部、客服部门等，那如何发现他们呢？ 1.多问 2.多走 3.认真听 4.打开办公室大门 5.坦率诉说烦恼 6.一起玩
1.为项目波动做好准备 2.注意沟通的方式与频率 3.会前沟通 4.多提意见，少谈问题 5.向上司借力 6.充分准备 7.缩短邮件篇幅 8.多用数据和事实说话 9.内部宣传 10.做让领导省心的员工
产品经理必须用他敏锐的“嗅觉”去寻找有市场潜力、可行的创意，过滤掉没有价值或者时机尚不成熟的点子，产品可以根据以下十个问题去对产品机会进行评估 1.产品要解决什么问题？（市场价值） 2.为谁解决这个问题？（目标用户） 3.成功的机会有多大？（市场潜力） 4.怎么样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标） 5.有哪些同类的产品？（竞品分析） 6.为什么我们适合做这个产品？（竞争优势） 7.时机合适吗？（市场时机） 8.如何把产品推向市场？（营销策略） 9.成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件） 10.根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）
软件项目可以划分为两个阶段：弄清楚要开发什么产品（定义正确的产品），开发该产品，第一阶段强调产品探索，第二阶段强调执行。一旦完成对产品的定义进入执行阶段，产品经理必须切换工作重心，不要时不时冒出一点新点子又让开发去处理，这样会严重影响开发团队的工作，产品经理自己很可能成为产品上市的最大阻碍。这里，作者推荐了一个方法来解决这个问题–采用流水线方式并行开发产品，就是一旦产品1.0版本进入执行阶段，产品经理就可以开始定义2.0版本的产品了，这样即使有新的点子，或高层让你增加新功能，也可以把他们纳入到2.0版本里。 探索新产品的流程：1、理解待解决的问题，拜访潜在用户，收集基本需求；2.制作产品原型；3.利用产品原型展开用户测试；4.完成产品用例，与开发团队一起评审产品原型和说明文档。 处于创业阶段的公司和大公司都应该重视产品探索流程，在确定有价值的、可用的、可行的产品解决方案后，在全面转入执行阶段，在此之前不需要招聘大量开发人员。
产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍，他体现了产品团队的目标和愿景。此外，产品原则还可以团结产品团队，让团队成员在认识上保持一致。 值得注意的是，单单列出产品原则是不行的，还要对产品原则的重要性进行排序，很多产品都希望做到既易于使用又安全可靠，但最重要的是易用性、还是可靠性？这都需要考虑。 另外，制定产品原则容易犯两类错误，第一类是产品原则过于空洞（改变世界），失去了指导的意义，第二是把设计原则误当成产品原则，比如，为用户提供清晰的导航指南，这是设计原则不是产品原则。 解决意见冲突的方法： 团队要达成的共识 1.确定产品究竟解决什么问题？ 2.要为哪类人解决这个问题？ 3.产品要达到什么目标？ 4.每项目标的优先级是什么？ 团队出现意见分歧时主要是因为对目标以及目标优先级有不同的理解。 比如，团队要确定那个目标对用户最重要，是易用性、响应速度、功能、成本还是安全性，只有先统一产品目标及其优先级，才能进一步讨论各种产品解决方案的合理性和可行性。
产品评审团的职责是监督产品研发流程，制定关键决策。 它根据研发研发产品的四个里程碑来评审产品，制定决策。 1.评审产品战略和产品路线图，启动评估产品机会的工作，即选择值得投入精力的产品，请产品经理开始评估产品机会。 2.根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案。 3.评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品。 4.评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品。
特约用户有什么作用？ 特约用户即可以帮助产品经理洞察目标用户的实际需要，可以为产品做推荐。 应该选谁作为特约用户？ 特约用户应该是在产品的目标用户中有一定影响力并且是积极活跃、乐于分享的目标用户（至少6位，可以先招募8-10位，然后从中筛选），认为未来的产品能够解决他们手头亟待解决的问题就行了。 如果在寻找特约用户时遇到困难，可能是因为产品要解决的问题不想产品经理想得那么重要，将来也可能很难销售出去。
市场调研的方法： 1.用户问卷调查 2.产品使用分析–记录用户使用产品的行为 3.数据挖掘–分析不同服务的用户性别比例等 4.拜访用户 5.人物角色 6.可用性测试 7.同类产品分析
市场调研可以回答以下几个关键问题： 1.谁是目标用户？ 2.用户会怎样使用产品？ 3.用户能想明白怎么使用产品吗？障碍在哪里？ 4.用户为什么选用你的产品？ 5.用户喜欢产品的哪些特点？ 6.用户希望如何改进产品，增加哪些功能？
市场调研的局限性–不能直接告诉我们要打造什么产品？
定义产品要回答如下问题： 1.采用什么技术来更好的解决产品要解决的问题？ 2.设计什么么样的用户体验？
成功的产品基于以下两点认识：深入理解用户需求，以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。
人物角色又称用户特征记录，是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上建立的人物原型。
作为产品管理的工具，人物角色的主要永图如下。 1.人物角色可以用来筛选重要的产品功能，选择对目标用户重要的功能，放弃对非目标用户重要的功能。 2.人物角色有助于决定谁是目标用户，谁不是目标用户，面面俱到的产品往往一无是处。 3.人物角色可以避免产品团队把自己的需求当成用户需求 4.人物角色有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方。 5.帮助产品经理向退队描述产品的目标用户是谁，他们怎么样使用产品，他们关心产品的那些方面。 6.可以帮助团队成员达成共识。
