近期有几个同事和朋友都问我一个问题，怎么从技术转型成主管？
这是一个很好的问题，最近准备写第一系列文章简单讲讲如何从做技术（IC or Individual Contributor）转成主管（Manager）
切入正题之前，第一次发文先做个简单的自我介绍，本科UCLA学的计算机，毕业没有继续深造，进了Amazon当了个小程序员，在Prime各个组之间游走终于到最后基本上把整个Prime的技术栈都简单摸了一下。后来成功转型当了主管，专注于把团队发展壮大，也学会了很多和技术无关的东西，不过一直没离开过Prime，感觉Prime就是我的一个小宝宝，看着它慢慢长大。
下面切入正题，近期有几个同事和朋友都问我一个问题，怎么从技术转型成主管？感觉这个问题很有必要简单的讲讲，因为我当年也有过这个困惑。还记得入职3年后我开始计划转型但是不知道从何入手时的纠结，也记得看过很多文章，书籍，还有视频，不过大多数并不是为这个群体（IC转Manager）准备的。虽说我的理解不一定对，不过给写下来后如果能抛砖引玉就非常满足了。
我听到最多的问题就是，我现在是搞技术的，手下也没有人report给我，我怎么才能管上人？这个问题其实本身的出发点可能就有问题！那么举个例子，作为一个搞技术的，你要先学会一个技术之后才会去应聘技术岗位，那么转职和应聘其实一样，你首先要证明你已经能管好人了之后才会让你去管别人。否则就好比我招了个有前端背景的人然后我让他去做后端，很难成功。简单来说，就是你能力被证明之前，肯定是不会给你这个权限的。那么有人就说，你不给我人管，我怎么会有机会证明我能管好人呢？这个问题我最开始也疑惑了很久，不过我当时的老板给我的解释我非常的满意。他是这么说的，所谓管人，你想要的是power（可以翻译为权利或者被赋予的力量吧），这个power有三个级别，第一级是你是别人的上司，这个是你想要的，我还不能给你。不过还有两级是不用被赋予的，而且更厉害。第二级是你的知识与能力，第三级是别人享受和你一起工作。这三级，越高级越有效。举个例子，如果我给你发工资，你会听我的，但是你心里不一定服气；我懂得比你多，你会听我的，因为你不懂，不过你不一定会开心；你愿意和我一起工作，你会听我的，而且是开开心心的。所以，我老板当时和我说，你想要的，是最低级的power，这个等你有了第二级和第三级之后可以随时给你，但是如果你没有其他的power，就算我把职称给你或者让别人report给你，你也不会成功。
当时听完后我恍然大悟，原来第一步，并不是强行把人放在你的手下，而是先积累经验，知识，能力，还有最重要的，要在其他同事之间在平级的状态下，让人愿意跟着你来行动。这和所谓tech lead不同，你领导的不是技术而是一群人，与人交往并不像做技术一样黑白分明，同一件事与不同人处理方式和交流方式也会不同。这是我第一次明白，我能influence多少人并不是由我的职称来决定的，而是我自己来决定的。
我也曾认识一位技术牛人，做到了亚马逊L6级别工程师，按照亚马逊内部标准可以随时转manager。我俩在一次training里认识的，当时这个training学的是怎样培养别人，如何给人提出feedback，等等。基本上参与的都是我们这些想转管理或者初入亚马逊管理层的人。后来training结束分道扬镳各走各的路，两年后我又阴差阳错碰到了他，看情况他做了一段时间的主管后又重新回到了工程师的岗位。我也问了问，他说，上头把人给他管，但是手下人却不愿意听他的。讲道理他们那边他已经是最懂技术的人了（二级power），那看来没有三级power就算有了一级二级也仍然不可。干到最后，他手下的人也不开心，抱怨他micro manage，他自己也不开心，和手下搞得很僵。
我还认识另外一个人，他之前当过我的老板，我俩后来有一次交流的时候我们谈到，我说我觉得我做主管能做好和我对组里技术的细节了解是息息相关的。他笑了笑，他说那你看看，我们这些其他主管来了后难道都成组里技术最牛的人了吗？再懂也比不过组里的senior工程师，那我们就没法管他们了吗？作为主管，如果你只靠技术的深度，你可能走不长远。这句话我记忆很深，然后才开始了解到这汪水比我想得要更深！这里先挖个坑，后续以后再填上，讲讲技术之外的事情吧。
今天举这两个例子主要想说，并不是要先给你人去管，而是你要先证明你能管好（三个power）然后再给你人去管，这样你才会成功。其次，不要小瞧第三级power，最容易被忽视，我们也看到了，有一级二级power的人并不能管好人，也就是说技术上能lead并不代表能管好人。
最后提前给下个章节做个铺垫，下次我想聊的话题是，一个manager每天到底在做啥？有人和我说就是在管人，我却说只有10%的时间是真的在管人，最多不超过20%，那么剩下的80%-90%时间在做什么呢？下次有空再聊吧
